联合采购，或许没想象中好

采购联合体，是当今形势造出来的“英雄”。即便大部分省份还未开展招标，流出招标方案、征求意见稿的省市也不多，但安徽、上海、北京等地的动作(表态)，已经给足了药企警示。然而，在广西天天乐药业股份有限公司营销副总张善果看来，所谓通过采购联合体以增加买方主动权的做法，未尝不是中国医药行业的另一种悲哀。

◆ 医药观察家报记者：廖少敏

地方探索精神可嘉

医药观察家：在安徽此次招标中，全省被分成了16+1个采购联合体和药品生产厂家进行正面谈判，并且参与企业基本按照文件规定的让利幅度进行了投标。您如何评价此事？

张善果：毫无疑问，苦逼的药企最终还是对终端老大哥做出了利润妥协。但接下来，药企一定会对医联体的销量和任务完成紧盯不放，一旦销售规模无法实现预期，这种妥协也就走到尽头。另一种可能是，药企会采取“逐个攻破、自行掌控”的策略，化解原本就建立在利益基础上的医联体。

医药观察家：安徽以外，有声音称北京的医联体可能会引入医药商业企业作为第三方的类似GPO的做法去与药企谈价，并称因商业更了解生产企业的真实成本，因此议价更有优势。您觉得这是否可行？

张善果：依靠医药终端来审查药企的药品成本，这是一件可笑的事情，置国家物价部门的颜面不顾，政府的公信力再不好，也总比终端倒查价格来的靠谱。正所谓“从南京到北京，买家没有卖家精”，药企是产品技术的持有者和市场行销的基础，没有哪家企业愿意把自己的价格制定体系让所谓第三方来监督。

医药商业对于药企而言，主要承载着两大任务：快速集中的回笼货款和快速及时的分销产品。药企自建队伍的成本太高，而且管理难度大，最主要是中国的区域文化和区域消费习惯没有办法短期突破，因而医药商业就有了生存的基础。如果医药商业加入到这个体系中，可能会对药企的区域市场开发和产品的政策、价格体系产生一定的影响，但是参与方过多，都在关注自己的利益，药企就很容易各个击破。

医药观察家：确实，作为流通链条其中一员的商业企业加入其中，如何保障利益相关方不会相互勾结就成为大问题。那么，能否通过相应机制的建立以避免这种情况的发生呢？

张善果：什么机制都没用！利益不相关的个体为了共同的利益而临时捆绑，这样的联手能有多稳固？一旦出现利益的博弈，真实的面目便会暴露无遗。尤其是商业，低买高卖是其存在的基础，不管你是什么状态，商业首先要活下去，然后才会顾及上下游。我相信，这个观点没人能够推翻。

医药观察家：但在某些业内人士看来，商业向上下游供应链延伸是一种必然趋势，包括“国药已经成立‘采购规划部’。就这种态势来看，是否意味着新趋势的形成？

张善果：这根本就是一种扯淡的假设。国药作为中国医药商业的排头兵，不要说自身本身就需要进行品种的规划，即便他们不需要，这样的做法也不能说明新趋势的形成。玩商业其实主要是在玩产品、资本和模式。产品是商业运作的基础，尤其是像国药这个吨位的商业，强化对产品的规划与布局，是国药自身运营的需求，与趋势无关，当然如果有，国药也不会拒绝。一石二鸟，何乐而不为呢？

医药观察家：同时，上海明确表示将借鉴GPO的通行做法，并在4家郊区新院开展试点。然而，这4家医院早已将药房整体托管给大型医药公司，这与如今“等于是一家医院对接一个商业企业”的试点有何差异？

张善果：运营形式上没有差别。事实上的差别在于：前者是主动自愿的，后者是被动逼迫的。郑州某医院被迫托管，从院长、医生到护士集体罢工的场面还依稀在目。前者是战略性的，医院在建时就设计好的模式；后者是战术性的，迫于形势采取的妥协姿态。

医药观察家：总体而言，您认为GPO市场化集中采购与政府主导集中采购之间的差别，究竟在哪里？

张善果：GPO的市场化需要很多市场要素的吻合，而政府主导集中采购则可以体现公平，也就是全国化策略和本地化执行之间的矛盾，理论上讲，如果GPO和政府主导的采购能够相结合，那才真真是极好的。

医药观察家：尽管呼唤多年，但直至这几年采购联合体才算是真正有较多的实践。那么，这种抱团采购模式慢慢崛起的背后，反映出了什么问题？

张善果：中国不仅有采购医联体，还有药店采购联盟、终端采购联盟等，这种模式的所谓崛起，我们尚需要持续观察。在我看来，这种现象主要反映了三个方面的内容：

其一，医院终端的苦与贪。医院的运营成本和竞争不断加剧，使得医院有着不堪承受的经营之苦，尤其是三甲以下的医院，但是很多依靠特色经营起来的医院并不嫌利润多，因而也积极加入这种模式，为自己的利润最大化争取寻找途径；其二，医药商业的掌控力不断下降。医院与商业之间的合作，一般都建立在关系和金钱之上，尤其是商业对医院的授信额度，而商业自身的竞争和成本高涨，尤其是融资途径的匮乏，无法保障医院规模化经营基础上大量的赊销需求，因而商业和医院之间就失去了合作的基础；其三，医药生产企业和商业、终端之间的博弈不断恶化。药企自身的运营成本不断增加，无法给予商业更多的政策刺激和资信授权，导致商业不按照指定的渠道进货，药企的终端开发和辅助分销的能力不强，因而就出现了终端倒逼商业、商业倒逼药企。事实上，药企也是医药整体环境没有完全市场化的受害者。

医药观察家：毫无疑问，在集中采购中运用联合采购，能有力的增加买方主动权。您认为医疗机构在价格上的主动性增强，将给药企带来怎样的影响？

张善果：作为终端主力军的医院撇开商业直接和生产企业合作，毫无疑问带给药企的影响主要是这两方面：（1）携规模与药企谈判，看上去增强了价格的博弈，无论是对医院的运营成本，还是对消费者的药价优惠都有了基础，但并非全国所有的医院都可以按照这个版本进行，对于追求利润+规模的药企而言，不是常态存在，而是被逼的；（2）在正常途径和医联体采购上，一定是存在价格上的差异，而这个差异，一旦被享受优惠的医院作为优价的杠杆，那么全国医院与医联体相比，医联体完全是可以被药企忽略的。

对于品牌企业、二三线但有独家治疗效果明显品种的企业而言，前者有全国化网络和庞大的维护队伍，这种兼顾全局、重点优惠的操作不会波及全国市场；后者处于打市场阶段，正置身于处处点火、处处冒烟的时点，有奶便是娘。

然而，在我看来，这些情况的发生是中国医药行业的悲哀。我不认为“生产企业-商业-终端-消费者”的四级结构有什么问题，问题是生产企业、商业和消费者三大要素之间并没有以消费者的需求为牵引，而是以利润的分配作为主导，也就是根本没有市场化。

医药观察家：尽管存在争议，但业界普遍认为医疗机构“团购”药品将成必然。就此而言，在上面的探索中您更倾向于哪一种，或者还有其他更值得探索的实践方式？

张善果：客观的讲，两种模式里GPO（上海）模式要优于16+1带量议价采购（安徽）模式，而北京的类似GPO做法则特别像是对国家做错了事情的一种民间补充。

对上海表示认可的基础是：所有产品进上海首先是物价审批和备案，便于集中管理和进门管理，而正因为上海既有物价管控的历史，又有招投标的自身沉淀，所以其无论是对GPO还是对药房托管，都有更多的战略思考和可行性验证，更重要的是有着路径选择的审慎和操作体系的理智；安徽模式则是为了应对集中采购带来的后遗症，而采取的一种全相反、应激性的战术行为，既缺乏相对应的管控，也缺失体系推进的环节控制。

但在我看来，这两者都将面临挑战。上海模式的挑战来自于这是个区域化市场的行为，无法复制到其他地方（全国其他地方不存在上海的物价管控规则）；安徽模式的挑战在于没有长期思考，一旦遇到新问题和利益挑战，又将出现新的所谓模式来搅局。

综上所言，医疗机构的“团购”，应该是在客观和适应市场的基础上，联合医药商业，直至生产企业，深入解读市场、考虑相关方的利益，在考虑三者，甚至是还要考虑消费者的基础上，制定出三面认可、相互知晓，并且积极参与其中的模式。